*Edilene Bocchi
Em muitas empresas familiares, basta mencionar a palavra sucessão para a conversa ficar desconfortável. Para quem passou décadas construindo um negócio, falar sobre quem ocupará seu lugar pode soar como antecipar sua saída. Para os herdeiros, pode significar assumir responsabilidades para as quais ainda não se sentem preparados. Para a empresa, porém, adiar essa conversa pode representar um risco à sua sobrevivência.
As empresas familiares sustentam uma parcela significativa da economia brasileira e têm papel ainda mais expressivo no agronegócio. Movimentam cadeias produtivas, geram empregos e carregam décadas de história. Ainda assim, atravessar gerações continua sendo um dos maiores desafios desses negócios.
É nesse processo que o profissional de Recursos Humanos pode assumir um papel decisivo, ajudando a preparar pessoas, preservar a cultura organizacional e criar condições para a continuidade da empresa.
Em duas décadas trabalhando com esse tema, tenho visto que empresas que adiam essa discussão ficam mais vulneráveis na transição. Apesar disso, a sucessão ainda está longe de ser prioridade em muitos negócios familiares.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a falta de planejamento sucessório pode colocar em risco a sobrevivência de cerca de 40% das empresas brasileiras até 2030. Entre as organizações sem um plano de sucessão, 72% não estão preparadas para reorganizar cargos de gestão e prevenir ou solucionar conflitos familiares.
O problema também aparece globalmente. Segundo relatório da Deloitte, apenas 36% das empresas familiares afirmam estar com o planejamento sucessório em dia para futuras transições de liderança.
Por trás desses números estão desafios como a centralização das decisões no fundador, a ausência de mecanismos de governança, a resistência à profissionalização da gestão e o medo da mudança.
Um dos maiores equívocos é enxergar a sucessão como um evento em que alguém deixa o comando e outra pessoa ocupa seu lugar. Para muitos fundadores, falar sobre sucessão pode soar como abrir mão do protagonismo. Afinal, conhecimento técnico e relações construídas durante décadas representam uma história de vida, não apenas patrimônio.
A transição envolve transmitir valores e conhecimento, reconhecendo que os sucessores assumirão a empresa em um contexto mais tecnológico, conectado e profissionalizado. Preservar a essência sem impedir a transformação é uma das partes mais delicadas desse processo.
Preparar a sucessão não significa descartar o fundador. Processos bem conduzidos aproveitam sua experiência, conhecimento do negócio e capacidade de transmitir a cultura construída ao longo dos anos. Seu papel pode se transformar, com atuação como mentor, conselheiro e referência para a próxima geração.
Nesse contexto, o RH é especialmente relevante. Por transitar entre lideranças, colaboradores e familiares, consegue compreender expectativas, identificar conflitos e construir pontes de diálogo em torno de um assunto muitas vezes tratado como tabu.
O trabalho define papéis, responsabilidades e mecanismos de governança. Herdeiros precisam ser preparados para assumir responsabilidades conforme demonstram capacidade, enquanto os fundadores precisam encontrar segurança sobre o lugar que continuarão ocupando.
O objetivo é preparar a organização para continuar crescendo independentemente de quem esteja no comando. Para o RH, isso exige sensibilidade, visão sistêmica, imparcialidade e capacidade de construir confiança.
A sucessão começa quando a organização entende que preparar pessoas para o futuro é tão estratégico quanto investir em tecnologia, produtividade ou expansão. Assegurar que uma empresa familiar continue escrevendo sua história quando uma nova geração assume o protagonismo talvez seja o maior legado que um profissional de RH pode deixar.
*Edilene Bocchi é administradora, CEO da Vesi Consulting, especialista em gestão de negócios e gestão de pessoas.
